Det er kritisk at du tenker nøye gjennom og definerer suksesskriterier for ulike roller for å unngå dyre feilansettelser i stor skala.
En nasjonal salgsorganisasjon henvendte seg til et globalt konsulentselskap med et talentproblem. Med rekordlav arbeidsledighet og høyere turnover blant selgere, slet organisasjonen med å opprettholde ønsket veksttempo mens de fortsatt ansatte høy kvalitets selgere. Mens mange organisasjoner ofte synes det er raskere og enklere å bare legge til flere tester i ansettelsesprosessen, ønsket klienten her en mer objektiv og datadrevet tilnærming – en som begynner med en klar definisjon og måling av jobbprestasjon.
Å oppfordre klienten til å ha ønsket sluttresultat i tankene (dvs. en klar definisjon av hva det vil si å prestere i jobben) før du legger til flere vurderinger, kan stride mot instinkter for å ta raske og avgjørende rekrutteringsbeslutninger. Det er imidlertid helt kritisk å sikre at du tenker nøye gjennom viktige suksesskriterier for forskjellige roller for å unngå dyre feilansettelser i stor skala. Resultatene fra denne tilnærmingen er klare: Kunden oppnådde en 40 prosent økning i kvaliteten på ansettelser og en 12 prosent reduksjon i feilansettelser det første året etter at de ble mer gjennomtenkte og datadrevne i rekrutteringsprosessene.
«Kunden oppnådde en 40 prosent økning i kvaliteten på ansettelser og en 12 prosent reduksjon i feilansettelser det første året etter at de ble mer gjennomtenkte og datadrevne i rekrutteringsprosessene.»
1. Fang opp både «hva» og «hvordan» innenfor jobbprestasjon
Jobbprestasjon virker som et enkelt konsept, men det er overraskende vanskelig å definere og måle for mange roller. For å hjelpe deg med å konkretisere det, kan du tenke på egenskaper innenfor kategoriene «hva» og «hvordan».
«Hva», er mer formelt beskrevet som de viktigste tekniske aspektene av en rolle. For eksempel for en HR-profesjonell kan oppgavens tekniske aspekter omfatte oppgaver som å løse HR faglige tvister, designe og utforme nye medarbeiderhåndbok og organisere rekrutteringsaktiviteter.
«Hvordan», refererer til måten teknisk arbeid utføres på. Dette kan omfatte det å opprettholde en positiv holdning, melde seg frivillig til ikke-rolleoppgaver og hjelpe og støtte andre. Mens «hva» kompetansene er rolle-spesifikke, vil «hvordan» kompetansene sannsynligvis være konsistent i hele organisasjonen og bør gjenspeile kjerneverdier og unike virkemidler for å “få ting gjort.”
Det er viktig å vurdere et helhetlig syn på jobbprestasjon som utgjør både «hva» og «hvordan» som skaper tydelig verdi for organisasjonen. For eksempel, kanskje Joe, en salgssjef, har de beste salgstallene i selskapet («hva»), men han klarer ikke å veilede nye selgere og har faktisk presset folk til å slutte basert på hans dårlige oppførsel («hvordan»). For å bli mer konkret om jobbprestasjon, må organisasjoner tenke nøye gjennom relasjonen til «hva» og «hvordan» er koblet til jobbprestasjon og avveiningene som kan eksistere mellom dem.
2. Finne de riktige prestasjonsdataene
I dagens organisasjoner er utfordringen sjeldent det å finne resultatdata – vi har langt mer data enn noensinne – men snarere er utfordringen å identifisere “riktige data” for en gitt rolle som nøyaktig fanger individets unike bidrag til å oppnå organisatoriske mål. Ethvert selvstendig mål på ytelse vil sannsynligvis være feil på en eller annen måte. Av denne grunn anbefaler vi å prøve å skaffe og kombinere flere forskjellige datakilder for å bevise at noen presterer i jobben.
For eksempel så er det kjent at salgsresultater blir betydelig påvirket av en selgers tildelte område. Stor tillitt til omsetningstall alene vil derfor skape et potensielt partisk, feilaktig syn på hvem den beste selgeren er. Når vi kombinerer med data som også viser at denne selgeren ringer 10 prosent flere kalde samtaler for å generere potensielle kunder enn kolleger, forsterker vi vårt syn på at denne personen virkelig er en god spiller.
3. Systematisere koblingen mellom prestasjonsdata og testresultater
Bransjer endrer seg kontinuerlig; det som fungerer i dag, vil ikke nødvendigvis fungere om ett år fra nå. Av den grunn er det avgjørende for organisasjoner å kontinuerlig spore og måle resultatene for nyansatte ved siden av resultatene for ansettelser for å sikre at kriteriene som fanget opp talentene i fjor fortsetter å gjøre det. Hvis ikke, kan det være på tide å starte på trinn 1 – men denne avgjørelsen kan bare tas basert på nøyaktige, oppdaterte data. Når det gjelder salgsorganisasjonen, var vi ikke bare i stand til å redefinere ansettelsesmetoden deres basert på en dypere forståelse av høyt presterende selgere, men vi skapte også data- og analyseinfrastrukturen for å muliggjøre kontinuerlig overvåking og optimalisering som vil komme dem til gode i årene som kommer.
